La variable manquante : un Go-To-Market émet avant de convertir

Un plan de Go-To-Market se juge sur une colonne : ce qu'il rapporte. Segments retenus, prix pratiqués, canaux ouverts, argumentaire déployé — chaque arbitrage est instruit sur son rendement attendu, puis suivi sur quatre ou cinq indicateurs. Taux de conversion, coût d'acquisition, durée de cycle, taux de remise. Cette colonne est légitime.

Elle est seule. C'est là qu'est le problème.

Chaque décision de Go-To-Market produit deux effets, et un seul est instruit. Le premier est mécanique : la décision convertit, ou elle ne convertit pas. Le second est informationnel : la décision dit quelque chose. Elle est lue. Et sa lecture ne dépend pas de l'intention de celui qui l'a prise.

1998, Quimper

À la fin des années 1990, Armor-Lux est une entreprise de bonneterie bretonne prise dans la vague de délocalisations qui vide le textile français. Jean-Guy Le Floc'h et Michel Guéguen prennent une décision : entrer sur le vêtement professionnel. Le raisonnement est industriel, et il est bon — le segment institutionnel est identifié comme moins exposé à la concurrence asiatique, et il alimente des ateliers menacés. Les premiers contrats sont signés en 1998, notamment avec Brit Air, compagnie aérienne régionale aujourd'hui disparue.

La décision produit ce qu'on lui demandait de produire. Le vêtement professionnel représente aujourd'hui environ 40 % d'un chiffre d'affaires d'environ 120 millions d'euros, pour quelque 600 salariés. Colonne remplie, rendement démontré.

Elle a produit autre chose, qui ne figurait dans aucun dossier d'arbitrage. Elle a dit au marché ce qu'Armor-Lux était. Non pas une marque de patrimoine vivant de la marinière : un industriel capable de tenir un marché public sur plusieurs années — des volumes, une logistique, une exigence technique, une signature. Cette phrase-là, personne ne l'a écrite. Elle a été lue.

Mais elle n'a pas été lue tout de suite. Il faut attendre 2004 — six ans — pour que La Poste confie à Armor-Lux l'habillement de ses agents. Six ans entre l'émission et sa première grande conséquence. Un dirigeant qui attendrait un signal de retour à douze mois aurait conclu, en 1999, que sa décision n'avait rien produit.

Ce point n'est pas une thèse de cabinet

Il a un prix Nobel, et il a cinquante-six ans.

En octobre 2001, l'Académie royale des sciences de Suède distingue George Akerlof, Michael Spence et Joseph Stiglitz pour leurs travaux sur les marchés en asymétrie d'information — ces marchés, c'est-à-dire la quasi-totalité d'entre eux, où une partie sait ce que l'autre ignore. Le résultat fondateur est celui d'Akerlof, publié en 1970 sur le marché des voitures d'occasion. Quand le vendeur en sait plus que l'acheteur sur la qualité d'un bien, il se peut que seuls les biens de faible qualité finissent par s'échanger. L'acheteur n'attend pas d'y voir clair : il infère. À partir de ce qu'il observe — c'est-à-dire à partir de tout, sauf de la qualité.

Un dirigeant de PME ou d'ETI vit dans cette configuration en permanence. Son prospect ne peut vérifier ni la robustesse du produit, ni la tenue des délais, ni la compétence du SAV, ni la solidité du bilan. Rien de ce qui compte n'est observable au moment de la décision. Il ne dispose que d'une chose : les décisions de Go-To-Market de l'entreprise. Elles sont, littéralement, les seules données disponibles sur ce qui ne l'est pas.

Le pas que fait ce cahier

Akerlof et Spence décrivent le signal délibéré : l'action coûteuse par laquelle l'acteur le mieux informé se rend crédible auprès de celui qui l'est moins — le dividende versé, le diplôme financé. Ce cahier traite d'autre chose : l'émission involontaire. Le passage de l'un à l'autre n'est pas donné par les travaux cités. Il découle du seul résultat d'Akerlof, et il est ici assumé.

Car ce que montre le marché des voitures d'occasion est plus dur qu'un mécanisme de signal. C'est que l'acheteur privé d'information ne suspend pas son jugement : il conclut, et il conclut au pire. Le silence n'est pas une position de repli. C'est la position la plus chère du marché.

Un plan de Go-To-Market ne choisit pas s'il émet. Il choisit s'il sait ce qu'il émet.

Ce que coûte l'angle mort

Un effet non mesuré n'est pas un effet absent. C'est un effet non arbitré. Et un effet non arbitré est subi.

Concrètement : le comité qui consent une remise de 15 % pour débloquer un dossier arbitre quinze points de marge contre un contrat signé. C'est un arbitrage — instruit, défendable, parfois juste. Ce qui n'est pas arbitré, c'est le second terme : ce que cette remise vient d'apprendre au marché sur la valeur du produit, et ce qu'elle coûtera au dossier suivant. Ce terme-là n'est pas absent du bilan. Il est absent de la décision.

Rendre le second effet visible ne rend pas les décisions meilleures. Il rend l'arbitrage possible. C'est tout ce que ce cahier promet, et c'est considérable : un dirigeant ne demande jamais qu'on décide à sa place. Il demande à décider en sachant sur quoi.

Ce que j'ajoute, et à quel titre

Tout ce qui précède est établi depuis 1970 et vérifiable par quiconque.

Ce qui suit ne l'est pas. J'ai dirigé RepTrak France de 2016 à 2020 — l'antenne française d'une entreprise dont le métier est de mesurer la réputation. J'ai passé les années suivantes dans les comités de direction de PME et d'ETI françaises. Je n'y ai pas rencontré un seul comité qui mesure ce que son Go-To-Market émet. Pas un qui l'ait porté au tableau de bord. Presque tous disposaient pourtant des données qui l'auraient révélé — durée de cycle, taux de remise consenti, taux de qualification, motifs de perte — et les lisaient exclusivement comme des indicateurs de performance commerciale.

Cet énoncé n'a pas d'étude derrière lui. Il est le constat d'un praticien qui était dans la salle. Le lecteur le vérifiera plus vite dans son propre comité que dans une publication.

L'instrument

C'est cet écart que GTM NEXUS 360® a été construit pour instrumenter : un résultat économique acquis d'un côté, une pratique qui ne l'a jamais intégré de l'autre.

Le modèle repose sur une conviction simple : le Go-To-Market, la marque et la réputation ne sont pas trois sujets, mais trois phases d'un même cycle. Un Go-To-Market lisible construit la marque ; une marque forte nourrit la réputation ; une réputation solide réamorce le Go-To-Market, en abaissant le coût d'entrée sur le marché suivant. Ces trois leviers sont ce que le marché comprend, retient, puis fait — et le modèle en mesure la maturité selon une séquence unique : objectiver, mesurer, comparer. Ce que l'entreprise croit émettre. Ce qu'elle émet. Ce que le marché en restitue. Trois grandeurs, deux écarts — et c'est dans les écarts que se trouve la décision.

Un point de méthode, parce qu'il fonde la crédibilité de l'ensemble : ces grandeurs ne se mesurent pas en interrogeant l'entreprise sur elle-même. Ce qu'elle émet et ce que le marché en restitue s'observent dehors — sur ce que chacun peut voir d'elle sans le lui demander. Une entreprise n'est pas notée sur ce qu'elle déclare. Elle est lue sur ce que le marché perçoit.

La littérature Go-To-Market — abondante, mûre, largement importée du logiciel — a bâti un appareil complet sur le premier effet. Le second attend depuis cinquante-six ans. Ce cahier ne prétend rien découvrir. Il applique.

Trois décisions

Toutes n'émettent pas au même volume. Trois dominent, et les trois chapitres suivants les prennent une à une. Le prix (chapitre 4) : le plus lu, le plus immédiat, et le seul dont on puisse démontrer qu'il ne modifie pas la perception du produit — mais le produit tel qu'il est éprouvé. Le segment (chapitre 5) : non pas celui que vous adressez, celui que vous refusez ; un renoncement est un énoncé. Le canal (chapitre 6) : où vous êtes vu détermine ce qui est compris.

En 1998, la question ne se posait pas dans ces termes — les instruments n'existaient pas. Aujourd'hui ils existent, et c'est ce qui rend l'angle mort coûteux : il n'est plus subi, il est choisi.

Une entreprise ne décide pas de ce que son marché comprend d'elle. Elle décide seulement si elle veut le savoir.