Cinq définitions autour d'une table

Faites l'expérience à votre prochain comité. Demandez à chacun d'écrire, en une phrase et sans se concerter, ce que Go-To-Market veut dire.

Vous obtiendrez cinq réponses. Le directeur commercial écrira quelque chose sur la couverture du marché et l'efficacité des équipes. Le marketing écrira quelque chose sur le positionnement et la génération de demande. Le directeur financier écrira quelque chose sur le coût d'acquisition et le retour. Le directeur industriel écrira quelque chose sur ce qu'on est capable de livrer. Vous écrirez quelque chose sur la croissance.

Aucune n'est fausse. C'est le problème.

Le désaccord n'est pas là où on le cherche

Un comité de direction qui se dispute est un comité qui fonctionne. Le désaccord se voit, il se traite, il se tranche — et une fois tranché, tout le monde exécute.

Ce chapitre ne parle pas de ça. Il parle du cas inverse : un comité qui est d'accord sur les mots et divisé sur les objets. Personne ne s'oppose, chacun approuve, et chacun approuve autre chose. Il n'y a rien à trancher parce qu'il n'y a pas de conflit — il n'y a qu'un malentendu que le consensus rend invisible.

C'est la configuration la plus courante que j'aie rencontrée, et la plus coûteuse. Un désaccord explicite se résout en une réunion. Un accord ambigu se résout en dix-huit mois d'exécution divergente, et personne ne saura dire quand ça a dérapé.

Pourquoi le Go-To-Market, et pas la finance

Demandez à ces mêmes cinq personnes ce qu'est l'EBITDA. Vous obtiendrez une réponse. Une seule, et la même — non pas parce qu'elles sont plus compétentes en finance qu'en marché, mais parce que le mot a un référent extérieur à l'entreprise. Il est normé, il est audité, il est opposable. La discussion peut porter sur le chiffre ; elle ne porte pas sur ce que le chiffre désigne.

Le Go-To-Market n'a pas de référent. Aucune norme, aucun auditeur, aucune définition opposable. C'est un terme importé, non traduit, arrivé en France par la littérature du logiciel, et qui recouvre selon l'interlocuteur une organisation commerciale, une stratégie de pénétration, un plan marketing ou un modèle de distribution.

C'est l'un des rares objets majeurs de votre entreprise dont vous êtes le seul dépositaire de la définition. La stratégie, la culture, la marque partagent ce trait — mais aucun n'est invoqué aussi souvent, ni dans autant de décisions opérationnelles, sans que personne n'ait jamais vérifié qu'on parlait de la même chose. C'est pour ça que le désaccord y est invisible : il n'y a pas d'instrument extérieur pour le révéler.

Ce que ça produit, concrètement

Reprenez les trois chapitres précédents. Chacun décrit un arbitrage manquant. Ils ont tous la même origine.

Le prix. Le comité fixe une grille et concède des remises. Ce n'est pas de l'incohérence : c'est que « Go-To-Market » veut dire positionnement pour l'un et couverture du marché pour l'autre. Les deux ont raison dans leur définition. La grille et la remise sont deux exécutions fidèles de deux définitions différentes.

Le segment. Personne n'a décidé d'abandonner le segment à 8 % de transformation. Personne n'a décidé de le servir non plus. Il est adressé parce que, dans une des cinq définitions, on adresse tout le marché.

Le canal. Le distributeur tranche premium contre volume. Il tranche parce que le comité lui a envoyé deux définitions simultanées, et qu'il en a choisi une.

Les trois angles morts ne sont pas trois problèmes. C'est le même, vu trois fois.

Le marché ne reçoit pas un message ambigu de votre part — il reçoit cinq messages cohérents, émis par cinq personnes qui croient dire la même chose. C'est bien pire qu'une entreprise qui ne sait pas ce qu'elle veut. C'est une entreprise qui le sait cinq fois.

Ce que je ne vais pas vous vendre

L'atelier de définition partagée. Le séminaire d'alignement. La demi-journée où le comité s'accorde sur une phrase commune.

Ça ne marche pas, et il faut dire pourquoi plutôt que de le décréter. Réunissez cinq dirigeants autour d'une définition à écrire ensemble : vous obtiendrez une définition acceptable par tous. Une définition acceptable par tous est une définition qui n'exclut rien — donc qui n'arbitre rien, donc qui laisse chacun repartir avec la sienne, désormais couverte par un document signé. Vous n'avez pas résolu l'ambiguïté. Vous l'avez ratifiée.

Et la diversité de pensée de votre comité n'est pas un défaut à corriger. C'est ce qui fait qu'il vaut mieux que vous seul. Un comité aligné par la contrainte ne produit plus rien — il approuve. Le problème n'est pas qu'ils pensent différemment. C'est qu'ils ne le savent pas.

Ce qui marche

Un fait qu'aucun d'entre eux ne peut réinterpréter.

C'est toute la raison d'être de la séquence objectiver, mesurer, comparer, et l'ordre n'est pas décoratif. Objectiver : décomposer le Go-To-Market en composantes nommées, dont chacune désigne un objet précis, sur lequel les cinq définitions ne peuvent plus se superposer sans se contredire. Le modèle en compte dix-neuf, réparties sur quatre piliers — les trois leviers (Go-To-Market, marque, réputation) et une lentille Competitive. On ne demande plus à cinq personnes ce qu'est « le Go-To-Market » : on leur demande où en est le ciblage, où en est l'exécution des canaux, où en est la mesure. Les questions vagues n'ont plus de place où loger.

Mesurer : produire, pour chaque composante, non pas une opinion mais une distance — entre ce que l'entreprise croit émettre et ce que le marché en restitue. Comparer : mettre les distances côte à côte.

Le désaccord ne se discute alors plus. Il s'affiche. L'écart entre le score que le directeur commercial attribue à la clarté de l'offre et celui que le marché lui attribue n'est pas une opinion contre une autre : c'est une distance. On ne débat pas d'une distance, on la constate. Et une fois qu'elle est constatée par les cinq personnes en même temps, l'arbitrage devient possible — non parce qu'ils sont d'accord, mais parce qu'ils regardent enfin le même objet.

C'est la fonction réelle de la mesure, et elle est mal comprise. Elle ne sert pas à savoir. Elle sert à rendre le désaccord discutable — à le sortir du registre des convictions personnelles, où il est indécidable, pour le poser dans celui des écarts, où il se tranche.

Un comité ne manque pas de courage. Il manque d'un objet commun.

Reste à savoir comment on mesure ce que le marché comprend, quand on n'a ni panel, ni budget d'étude, ni le temps d'attendre six mois.