Ce que Go-To-Market veut dire

Le terme est employé dans tous les comités de direction et défini dans aucun. Il figure dans les plans stratégiques, dans les intitulés de poste, dans les slides du séminaire annuel. Demandez ce qu'il recouvre : vous obtiendrez autant de réponses que d'interlocuteurs, toutes plausibles, toutes différentes.

Ce chapitre pose une définition. Pas la seule possible — mais une définition qui tient debout pour une entreprise de 50 à 500 millions d'euros, ce qui n'est le cas d'aucune de celles qui circulent.

Le présupposé caché des définitions disponibles

La littérature Go-To-Market est abondante, mûre et remarquablement outillée. Elle est aussi écrite pour quelqu'un d'autre que vous.

Ouvrez-la : elle parle de lancement, d'entrée sur un marché, de premiers clients, de vitesse d'acquisition, de segments à conquérir. Elle est construite autour d'un moment — celui où une offre nouvelle rencontre un marché qui ne la connaît pas. Le Go-To-Market y est un mouvement : une séquence, avec un début, une intensité, et une fin qui s'appelle la traction.

Ce cadre est cohérent. Il suppose simplement quatre choses : que le produit soit neuf, que le marché soit à créer, que l'horizon se compte en trimestres, et qu'il existe un capital patient pour financer l'écart. Retirez ces quatre hypothèses et l'appareil ne s'applique plus. Il ne devient pas faux — il devient sans objet.

Or votre entreprise a trente ans. Elle vend un produit que son marché connaît, à des clients qu'elle connaît, dans un secteur qui existait avant elle. Elle n'a pas de lancement. Elle n'a jamais eu de lancement.

Elle a pourtant un Go-To-Market.

Votre Go-To-Market existe. Il n'a jamais été décidé.

C'est l'observation qui fonde ce chapitre, et je la donne pour ce qu'elle est : le constat d'un praticien en comité de direction, non celui d'une étude.

Dans une entreprise établie, le Go-To-Market n'a pas été conçu. Il s'est sédimenté. Un segment adressé en 2009 parce qu'un client est venu. Une grille tarifaire héritée d'un dirigeant parti depuis. Un distributeur référencé pour une raison que plus personne ne sait reconstituer. Un argumentaire écrit par un directeur commercial qui n'est plus là. Trente ans de décisions prises une par une, chacune raisonnable dans son moment, jamais relues ensemble.

C'est un Go-To-Market. Il fonctionne — l'entreprise vit. Il produit du chiffre, il occupe des équipes, il tient des parts de marché. Et personne ne l'a jamais écrit.

La différence avec l'entreprise qui se lance n'est donc pas qu'elle en a un et que vous n'en avez pas. C'est qu'elle a été contrainte de le formuler pour lever des fonds, tandis que vous avez été dispensé de le faire — parce que le vôtre était déjà là quand vous êtes arrivé.

La définition

Le Go-To-Market est l'ensemble des décisions par lesquelles une entreprise rend son offre accessible à un marché — et, ce faisant, lui dit ce qu'elle est.

La phrase a deux membres, et le second est celui qui manque partout ailleurs.

Le premier décrit une mécanique : rendre accessible. Il se mesure en conversion, en coût d'acquisition, en durée de cycle. C'est l'objet de toute la littérature existante, et elle le traite bien.

Le second décrit une émission : ces mêmes décisions disent quelque chose. Un prix dit quelque chose. Un segment refusé dit quelque chose. Un canal choisi dit quelque chose. Elles sont lues, et leur lecture ne dépend pas de l'intention de qui les a prises.

Une définition qui s'arrête au premier membre n'est pas incomplète : elle est trompeuse, parce qu'elle laisse croire qu'un Go-To-Market qui convertit est un Go-To-Market qui fonctionne. C'est le sujet du chapitre suivant, et c'est le sujet de ce cahier.

Les quatre questions

Un Go-To-Market répond à quatre questions, et à quatre seulement. À qui — quels segments sont servis, et, ce qui revient au même, lesquels ne le sont pas. Quoi — quelle offre, sous quelle forme, avec quelles limites. Par où — vente directe, réseau, distribution, prescription, appels d'offres. À quel prix — la grille, et surtout ce qui est réellement facturé.

Une cinquième question traîne partout : avec quels mots ? Le discours, le positionnement, la promesse, le storytelling. C'est, dans la plupart des entreprises, la seule des cinq qui soit travaillée en comité — et c'est la moins importante. Elle ne coûte rien, donc elle ne prouve rien. Vos quatre premières décisions parlent plus fort que votre cinquième, et elles parlent en premier.

Ce que le Go-To-Market n'est pas

Ce n'est pas votre plan marketing. Le marketing est un instrument du Go-To-Market, pas son périmètre. Confondre les deux fait porter à une direction ce qui relève d'un comité.

Ce n'est pas votre organisation commerciale. L'organisation exécute le Go-To-Market. Elle peut l'exécuter fidèlement et le contredire — c'est même le cas le plus fréquent.

Ce n'est pas votre stratégie. La stratégie dit où l'entreprise va. Le Go-To-Market dit comment le marché la rencontre. Une bonne stratégie servie par un Go-To-Market illisible produit une entreprise qui a raison et que personne ne comprend.

Ce n'est pas un projet. Il n'a ni début ni fin. Il est l'état permanent de la relation entre votre offre et votre marché. C'est pourquoi il ne se lance pas : il se relit.

Ce qui suit de là

Si le Go-To-Market est un ensemble de décisions, et si ces décisions émettent, alors une entreprise qui n'a jamais écrit son Go-To-Market n'est pas une entreprise silencieuse.

C'est une entreprise qui émet sans le savoir, depuis trente ans, ce que trente ans de décisions non relues ont fini par dire d'elle.