La spécificité PME/ETI — Pas de CMO : un dirigeant

Les études citées jusqu'ici s'adressent d'abord aux grandes organisations. Gartner, par exemple, consacre l'essentiel de ses recommandations au repositionnement du CMO : son enquête montre que la stratégie de marque est plus performante quand le marketing pilote non seulement le positionnement, mais aussi une partie des décisions produit, prix et expérience client — et que les entreprises où c'est le cas dépassent plus souvent leurs objectifs de croissance.

Transposons à la réalité française. Dans l'immense majorité des PME et dans beaucoup d'ETI, il n'y a pas de CMO. Pas de département marque, pas de baromètre annuel, pas de budget d'études. Il y a un dirigeant — et c'est loin d'être seulement un handicap. Bpifrance Le Lab le documente depuis dix ans : dans une PME ou une ETI, l'identification entre le dirigeant et son entreprise est totale ; il occupe une place déterminante dans la conduite de l'organisation, sans commune mesure avec un dirigeant de grand groupe. Là où Gartner doit plaider pour un difficile transfert de leadership vers le CMO, la PME dispose nativement de la configuration que les grandes entreprises cherchent à reconstruire : la marque et la stratégie sont déjà entre les mêmes mains.

Le déficit n'est donc pas un déficit de gouvernance. C'est un déficit d'outillage et de représentation. D'outillage, parce que le dirigeant de PME vit le doom loop de Gartner sous sa forme la plus radicale — non pas une mesure insuffisante, mais une absence totale de mesure : sa marque, il la « sent », il en perçoit les signaux faibles (un client qui recommande, un concurrent qui débauche, un donneur d'ordres qui consulte spontanément), mais il ne dispose d'aucun référentiel pour objectiver ce capital, le comparer et le relier à ses décisions. De représentation, parce que — Bpifrance Le Lab l'a montré à propos de la marque employeur — beaucoup de dirigeants tiennent encore la marque pour un sujet de grands groupes, un luxe de communicant sans rapport avec leur quotidien de carnet de commandes. Les chiffres du chapitre 2 démontrent exactement l'inverse : c'est précisément parce que la PME n'a ni la notoriété ni la force de frappe d'un grand groupe que chaque point de capital de marque y a un rendement marginal supérieur — sur le coût d'acquisition, sur la marge, sur le recrutement, sur la valorisation en cas de transmission.